新渠道更需“一盘货” 消费供应链破局:“BC同仓”成大势所趋

环球UG 4周前 (04-29) 财经 26 1

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新渠道更需“一盘货” 消费供应链破局:“BC同仓”成大势所趋

每日经济新闻 2022-04-23 00:10:23

◎面对疫情这样的“黑天鹅”到来,供应链运营出现异常时再去想解决方案,就晚了一步。因此,需要在平时通过尝试,沉淀一些能力,提升抗风险能力。

每经记者 王郁彪    每经编辑 刘雪梅    

复杂多变的市场环境,正在给消费供应链带来更多思考和变革。尤其疫情之下,单就物流一个环节:成本居高不下、人力因素不可控、疫情封仓导致整个业务线停摆等,诸多问题几乎同时袭来。

这让从前习惯“单腿走路”的消费品牌们开始思考更多渠道业务和抗御风险的可能性“xing”。

4月21日,《每日经济新闻》记者从京东物流方面获悉,汇源全国10个核心工厂已纳入京东物流生态仓业务范畴,通过WMS等仓储系统对汇源仓储{chu}作业‘ye’进行赋能;与此同{tong}时,汇源全国10个核心工厂的所有快递运输业务『wu』都交(jiao)由京东快递承运。

“为了满足汇源在新兴线上渠道,如小红书、抖音等的销售需求,我们和汇源在共同推进‘BC同仓『cang』’业务。”在当日走访位于北京密云的汇源工厂时,京东物流华北分公司总经理王申志接受包括《每日经济新闻》记者在内的媒体采访时如“ru”是表示。

汇源全国10个核心工厂已纳入京东物流生态仓业务范‘fan’畴 图片来源:企业供图

汇源《yuan》的转变和需求并非个例。业内的共识是,当下新老消费品牌都在积极探索和拓展抖快、小红书等线上销售渠道业务,业务拓展的渠道越多,对应的物流环节的诉求就更具体、更细节。如何在具体物流层面完成不同渠道的通盘考虑?

对此,王申志现场接受《每日经济新闻》记者采访表示,快消行业正面临To B和To C两块业务的柔性供应链的整合,在这个过程中,“BC同仓”一定是大势所趋。

新渠道需要“一盘货”

“一箱起订,当天下单,隔天生【sheng】产,七天到货。”在汇源工厂的走访中,记者注意到,这样的展示标语在园区内悬挂,也是其加(jia)快适应抖快等线上渠道的爆发,极「ji」力追求供应链柔(rou)韧性的缩影。

汇源集团成立于1992年,在全国建有140多个经营实体,50多个工厂,链接了1000多万亩果蔬茶粮等种植基地,有汇源果〖guo〗汁、汇源果业、汇源农业等多产业支撑。

汇源果汁执行总裁咸晓芳告诉《每日经济新闻》记者,此前汇源的仓储物流环节,是“自建仓库+第三方运配”模式,“自建仓库内是(shi)传统人工作业,分布在全国各地的工厂对应的也是不同的物流服务商。”她说。

上游是庞大的产业布局,下游是在过去一年时间内“nei”,大力探索抖快、小红书等新兴 xing[线上渠道,中游的物流环节效能有点跟不上上下游的增长了。

过去深耕B端市场的汇源,也看到了新兴线上渠道带来的可观前景。

公开资料显示,2021年9月,汇源推出NFC西梅汁,最终实现30万瓶西梅汁售罄。记者了解到,仅在汇源的线上渠道,该款西梅汁上线3个月后销售额便超过 guo[了2630万元。

初尝甜头,这还仅仅是线上一个卖爆的单‘dan’品,就让原先更多停留在执行层面的物流能力,不太(tai)适应新情况了。NFC果汁是非浓缩还原汁,产品本身对物流运输的时效、相应环节的处理有更 geng[高要求,加之线上渠道爆单,末端时效也需要保障。“需要整合线上、线下两渠道,BC两端的通盘考虑,也需要整合全盘的物流系统,更追求‘一盘货’。”咸晓芳说。

所谓“一盘货”就是货品本身来源于不同的渠道,但可能面向的是同一个消费者,而可以通过物流“一盘货”来将货物整合。一方面,企业不用为了面向更多的《de》平台,指【zhi】定特定的物流服务商,另一方面,对接抖快等不同平台系统,可以更简单,效率也‘ye’更高。

“从【cong】结果来看,与京东物流合作一月以来,汇源整体物流成本“ben”下降20%,超80%以上的订单已实现当日达和次日达,物流环节的破损率下降{jiang}了90%左右。”咸晓芳给了这样一组数据。

“BC同仓”是大势所趋

对于“BC同仓”的大势所趋,王申志对记者解释称,现下企业中心化、集约化的理念越来越强烈了,因为过去传统的供应商分销逻辑是一个普惠的逻辑,大家都是根据渠道能力来进货;此外To C、To B此前没有一个点将其能结合到一起,因此是“两张网”在各自运营;最后就是线上线下渠道的占比出现变化,过去是线下的可能会多一些,但是「shi」现在线上占比越来越高,对应的针对供应链的「de」要求就会“hui”增高。

“但现阶段期望的是不光把线上的部分进行改变,而是把线上线下结合,这是一个去中心化的事情。”他补充道。

新趋势之外,传统渠道效率的丧失也在推动“BC同仓”这样的『de』供应链层面的变革。

王申志举例道,比如,传统渠道库存量居高不下怎样管理?分销数据的失真,是否有一个系统去贯穿?这些问题都会让人无法清晰认知自己的订单是如何流转的,最终「zhong」导致决策出『chu』现问题。

而从更深层次的供应链层面作出变革,也是疫情之下企业提升自身抗风险能力的主要方式。面对疫情这样的“黑天〖tian〗鹅”到来,供应链运营{ying}出现异常时再去想解决方案,就晚了一步。因此,需要在平时通过尝试,沉淀一些能力,提升抗风险能力。

“现下我们的客户有一种叫分仓和挂仓的需求。当一个城市仓因为疫情停摆,造成后续订单无法生产和运送之时,选择在临近城市{shi}去建更多的分仓和挂仓,也就是所谓的‘协同仓’来解决问题,或许会更及时。”

正所谓不要把鸡蛋放在一个同篮子里,货物也可以放在【zai】同一个城市的不同仓,或者不同城市的分仓、挂仓,最大限{xian}度地确保生(sheng)产、运输不受疫情影响,这是单一节点下,企业在物流环节的抗压思考,但同时,这也是整个市场产业层面,需要在疫情当前,需要思考,并{bing}且付诸实践的新课题。

封面图片来源:企业供图

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